Транспортно заготовительные расходы включают в себя: Транспортно-заготовительные расходы в учете материалов

Содержание

Транспортно-заготовительные затраты: проводки, примеры 2019

Транспортно-заготовительные затраты (ТЗР) – это расходы предприятия или организации, которые связаны с процессом доставки, погрузки и хранения средств и материалов, необходимых для производства.

Учёт транспортно-заготовительные затрат по материалам в бухучете отражается на специальном субсчете 10.10.

Что относиться к ТЗР

ТЗР включают в себя расходы на:

  • доставку,
  • погрузку и отгрузку,
  • хранение материалов,
  • необходимых для производства,
  • оплату труда перевозчиков,
  • рабочих мест хранения (как правило, складов),
  • грузчиков, оплата услуг организаций-поставщиков,
  • расходы на социальные нужды работников, участвующих в процессе доставки и хранения материалов,
  • расходы на горючее (ГСМ),
  • прочие расходные материалы,
  • содержание мест хранения
  • амортизацию основных средств предприятия и посреднических контор.

Варианты учета транспортно-заготовительных затрат всегда определяются самим предприятием в его учетной политике:

  • погрузка и доставка необходимых материалов;
  • содержание мест хранения средств и материалов;
  • организация заготовок и мест для них;
  • выплаты организациям-посредникам в хранении или доставке средств и материалов;
  • выплаты за хранение материалов в местах промежуточного содержания;
  • выплата займов и кредитов, связанных с хранением и доставкой материалов;
  • оплата труда доставщиков и работников мест хранения;
  • учет потерь и расходы, вызванные утратой или порчей материалов, необходимых для производства.

Проводки по учету Транспортно заготовительных расходов

ДебетКредитСодержаниеСуммаДокумент-основание 
10.
10		60.01отражение поступления расходов от организаций-посредников (например, доставку)Вся сумма расходовАкт выполненных работ
19.0360.01отражен НДС по расходам на доставку и хранение материаловСумма НДССчет фактура
68.0219.03отражен НДС, который выделен из общего бюджета предприятияСумма НДССчет фактура
2510.10отражено списание материалов, использованных в производстве.Вся суммаСправка-расчет
90.02.1
10.10		отражение списания расходов на сумму проданной продукцииВся сумма расходовСправка-расчет

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Дополнительные расходы в 1С 8.3

Расходы на транспортировку, хранение и других ТЗР в 1С Бухгалтерии 8.3 отражаются с помощью документа Поступление доп. расходов:

На вкладке «Главное» необходимо указать какая услуга была оказана и на какую сумму. Распределить доп. затраты можно по суммам или количеству материалов.

На вкладке «Товары» указываются поступившие материалы и документ поступления (партия):

В проводках система автоматически распределит указанную сумму затрат на счет 10.01:

Учет и номенклатура транспортно заготовительных расходов | Технология и Бизнес

#Налогообложение, #Бухгалтерскийучет

Транспортно-заготовительные расходы (ТЗР) – это расходы, связанные с приобретением материально-производственных запасов:

  • суммы, уплачиваемые в соответствии с договором поставщику (продавцу),
  • суммы, уплачиваемые организациям за информационные и консультационные услуги,
  • таможенные пошлины,
  • невозмещаемые налоги,
  • вознаграждения, уплачиваемые посреднической организации,
  • затраты по заготовке и доставке материально-производственных запасов (МПЗ) до места их использования, включая расходы по страхованию,
  • затраты по доведению материально-производственных запасов до состояния, в котором они пригодны к использованию в запланированных целях,
  • иные затраты, непосредственно связанные с приобретением МПЗ

В общем случае ТЗР включаются в фактическую себестоимость приобретаемых запасов. Есть исключение для организаций, применяющих упрощенные способы ведения бухгалтерского учета (УСВБУ). Такие организации вправе относить ТЗР в состав расходов по обычным видам деятельности в полной сумме в том периоде, в котором они были понесены. То есть , эти организации могут оценивать приобретенные запасы только по цене поставщика.

Подпишитесь на канал, чтобы не пропустить важную информацию.

Варианты учета ТЗР в торговых компаниях:

1. Все ТЗР включаются в фактическую стоимость приобретаемых товаров.

2. Часть ТЗР в виде затрат по доставке товаров до центральных складов включаются в состав расходов на продажу, все иные ТЗР включаются в фактическую стоимость приобретения товаров.

3. Если торговая компания имеет право применять УСВБУ, то все ТЗР можно учитывать в полной сумме в состав расходов по обычным видам деятельности в том периоде, в котором они были понесены.

Для подтверждения и признания транспортных расходов в налоговом и бухгалтерском учете нужны документы перевозчика:

  • при доставке автотранспортом это транспортная или товарно-транспортная накладная (ТТН),
  • при железнодорожных перевозках – оригинал транспортной железнодорожной накладной или квитанция о приеме груза.
  • при самовывозе своим транспортом ТТН или транспортную накладную для подтверждения расходов оформлять не надо. Все затраты – зарплату, амортизацию, ГСМ признаем по обычным документам – зарплатным ведомостям, путевым листам, бухгалтерским справкам.

Порядок отражения ТЗР в налоговом учете будет зависеть от того, чем является доставляемое имущество:

1. Приобретаемым товаром:

  • включаем в стоимость приобретения товаров,
  • учитываем в качестве издержек обращения.

2. Приобретаемыми материалами:

  • стоимость материалов, включаемая в материальные расходы, определяется исходя из цен их приобретения, включая расходы на транспортировку и иные затраты, связанные с приобретением МПЗ.

При применении УСН.

Расходы на приобретение сырья и материалов учитываются на дату их оплаты. Не нужно дожидаться момента списания сырья и материалов в производство.

Учет в расходах стоимости товаров, приобретенных для перепродажи, осуществляется в момент их реализации независимо от того, оплатили их покупатели или нет.

Подробнее смотрите в видео ВЫШЕ

Перейти на сайт для предпринимателей

Сервис Мое дело – онлайн бухгалтерия для предпринимателей.

Каналы на YouTube:

Предпринимателю – просто о сложном,

Интернет-бухгалтерия для предпринимателя.

Если не сложно, поставьте лайк, это будет говорить о том, что Вам понравилась статья.

2 нравится”

 

Источник: zen.yandex.ru Предпринимателю ПРОСТО О СЛОЖНОМ

Понравилось? Сохраните себе на стену в соц.сетях или закладках

Кнопки социальных сетей чуть ниже…

БЕСПЕРЕБОЙНАЯ РАБОТА БУХГАЛТЕРСКИХ ПРОГРАММ

И СВОЕВРЕМЕННОЕ ОБНОВЛЕНИЕ?

Учет материально-производственных запасов (стр. 9 из 11)

Согласно п.83 Методических указаний транспортно-заготовительные расходы могут учитываться с использованием одного из трех вариантов:

· на счете 15 «Заготовление и приобретение материальных ценностей» с последующим их отнесением на счет 16 «Отклонение в стоимости материальных ценностей»;

· на субсчете «Транспортно-заготовительные расходы» к счету 10 «Материалы»;

· на счете 10 «Материалы», если оценка материалов при их поступлении формируется по фактическим затратам с учетом транспортно-заготовительных расходов.

При третьем варианте говорить об особом учете транспортно-заготовительных расходов по существу не представляется возможным, так как скорее это — способ оценки материалов в бухгалтерском учете без применения учетных цен, то есть по фактическим затратам. В силу того, что такой способ формирования оценки материалов является очень трудоемким и предполагает своевременное наличие достоверной информации о транспортно-заготовительных расходах по каждой отдельной партии материалов, практически он может применяться только на отдельных предприятиях с ограниченной номенклатурой материалов и небольшим количеством отдельных поставок в течение отчетного периода. Данный способ оценки материалов эффективно применяется при организации количественного учета материалов на складах СМУ-1 ОАО «Щекингазстрой».

Два первых варианта предусматривают применение учетной цены материалов и обособленное отражение транспортно-заготовительных расходов либо в составе собственно счета 10 «Материалы», либо на счете 16 «Отклонение в стоимости материалов». Однако для принятия решений по управлению запасами и процессом заготовления материалов, а также формирования себестоимости продукции (работ, услуг) учет транспортно-заготовительных расходов, независимо от того, на каком счете они учитываются, должен быть организован по отдельным группам, видам материалов. Степень детализации учетных групп транспортно-заготовительных расходов в соответствии с учетными группами материалов определяется задачами управления на каждом отдельном предприятии.

Методическими указаниями разрешается вести учет транспортно-заготовительных расходов в целом, а не по группам, в двух случаях: во-первых, если нет значительного различия между отдельными группами в удельном весе транспортно-заготовительных расходов в общей сумме затрат на приобретение и заготовление материалов; во-вторых, если нет возможности их отнесения непосредственно к конкретным группам материалов (например, содержание заготовительно-складского аппарата предприятия). Первое условие практически не выполняется, так как различные группы материалов приобретаются у разных поставщиков и, как правило, в разных регионах. Материалы, которые включаются в одну группу, также приобретаются по договорам с разными поставщиками, заключенным на различных условиях, в частности, условиях поставки. Поэтому различия в удаленности поставщиков от предприятия, условиях договоров приводят к существенным колебаниям удельного веса транспортно-заготовительных расходов в составе затрат на приобретение материалов. Еще одним обстоятельством, ограничивающим возможности применения данного способа учета транспортно-заготовительных расходов, является колебание удельного веса по отчетным периодам. Если хотя бы в одном месяце отчетного года величина колебаний превышает предельно допустимый уровень (5%), то необходимо распределять транспортно-заготовительные расходы по группам материалов.

Оценка материалов.

Материалы принимаются к бухгалтерскому учету по фактической себестоимости.

Фактической себестоимостью материалов, приобретенных за плату, признается сумма фактических затрат организации на приобретение, за исключением налога на добавленную стоимость и иных возмещаемых налогов (кроме случаев, предусмотренных законодательством Российской Федерации).

Фактическая себестоимость материалов при их изготовлении силами организации определяется исходя из фактических затрат, связанных с производством данных материалов. Учет и формирование затрат на производство материалов осуществляются организацией в порядке, установленном для определения себестоимости соответствующих видов продукции.

Фактическая себестоимость материалов, внесенных в счет вклада в уставный (складочный) капитал организации, определяется исходя из денежной оценки, согласованной учредителями (участниками) организации, если иное не предусмотрено законодательством Российской Федерации.

В случае, если расходы по доставке (транспортно-заготовительные расходы) берет на себя принимающая сторона, то фактическая себестоимость материалов увеличивается на сумму произведенных расходов.

Фактическая себестоимость материалов, полученных организацией по договору дарения или безвозмездно, а также остающихся от выбытия основных средств и другого имущества, определяется исходя из их текущей рыночной стоимости на дату принятия к бухгалтерскому учету.

Фактической себестоимостью материалов, полученных по договорам, предусматривающим исполнение обязательств (оплату) не денежными средствами, признается стоимость активов, переданных или подлежащих передаче организацией. Стоимость активов, переданных или подлежащих передаче организацией, устанавливается исходя из цены, по которой в сравнимых обстоятельствах обычно организация определяет стоимость аналогичных активов.

При невозможности установить стоимость активов, переданных или подлежащих передаче организацией, стоимость материально — производственных запасов, включая материалы, полученные организацией по договорам, предусматривающим исполнение обязательств (оплату) не денежными средствами, определяется исходя из цены, по которой в сравнимых обстоятельствах приобретаются аналогичные материально — производственные запасы.

Фактическая себестоимость материалов, приобретенных за плату, включает:

— стоимость материалов по договорным ценам;

— транспортно-заготовительные расходы;

— расходы по доведению материалов до состояния, в котором они пригодны к использованию в предусмотренных в организации целях.

Стоимость материалов по договорным ценам представляет собой сумму оплаты, установленную соглашением сторон в возмездном договоре непосредственно за материалы.

Разрешается в аналитическом бухгалтерском учете и местах хранения материалов применять учетные цены.

В качестве учетных цен на материалы применяются:

а) договорные цены. В этом случае другие расходы, входящие в фактическую себестоимость материалов, учитываются отдельно в составе транспортно-заготовительных расходов;

б) фактическая себестоимость материалов по данным предыдущего месяца или отчетного периода (отчетного года). В этом случае отклонения между фактической себестоимостью материалов текущего месяца и их учетной ценой учитываются в составе транспортно-заготовительных расходов;

в) планово — расчетные цены. В этом случае отклонения договорных цен от планово — расчетных учитываются в составе транспортно-заготовительных расходов. Планово — расчетные цены разрабатываются и утверждаются организацией применительно к уровню фактической себестоимости соответствующих материалов. Они предназначены для использования внутри организации;

г) средняя цена группы. В этом случае разница между фактической себестоимостью материалов и средней ценой группы учитывается в составе транспортно-заготовительных расходов. Средняя цена группы — разновидность планово — расчетной цены. Она устанавливается в тех случаях, когда производится укрупнение номенклатурных номеров материалов путем объединения в один номенклатурный номер нескольких размеров, сортов, видов однородных материалов, имеющих незначительные колебания в ценах. При этом на складе такие материалы учитываются на одной карточке.

При существенных отклонениях планово — расчетных цен и средних цен от рыночных они подлежат пересмотру. Такие отклонения не должны превышать, как правило, десять процентов.

В организациях, ведущих учет материалов по планово — расчетным ценам, разрабатывается номенклатура — ценник.

Номенклатура — ценник составляется в разрезе субсчетов счета «Материалы». Внутри субсчетов они подразделяются по группам (видам). Наименования материальных ценностей записываются с указанием марки, сорта, размера, других отличительных признаков. Каждому такому наименованию присваивается номенклатурный номер (шифр). Далее указываются единица измерения, учетная цена и последующие изменения цен (новая цена и с какого времени она действует).

Номенклатура — ценник может разрабатываться и в случаях, когда в организации применяются другие виды учетных цен.

Если готовая продукция организации (включая полуфабрикаты собственного изготовления) направляется на собственные нужды организации и используется в качестве материалов, то она учитывается по дебету счетов учета материальных ценностей.

По результатам предварительного анализа руководство организации может избрать свой способ оценки для каждой группы материально-производственных запасов.

СМУ-1 филиал ОАО «Щекингазстрой» использует в основном для большинства групп материалов способ поступления по фактической себестоимости. Однако способ учета транспортных расходов на поступление материально-производственных запасов по фактической себестоимости может быть для предприятия не самым лучшим. Рассмотрим также и другие способы: способ учета с использованием счета 15 «Заготовление и приобретение материальных ценностей» с последующим их списанием на счет 16 «Отклонение в стоимости приобретаемых материальных ценностей» и путем отражения на отдельном субсчете к счету 10 «Материалы».

Тест. Учет материальных оборотных активов

Тест по дисциплине «Бухгалтерский учет», по теме «Учет материальных оборотных активов». Для студентов гуманитарного направления обучающихся по специальности «Экономист». Правильные варианты ответа отмечены символом «+».

Во взыскании недостачи материалов на складе с виновного лица отказано судом вследствие необоснованного иска. Списание недостачи будет отражено:

  • -: Дебет 99 «Прибыли и убытки» – Кредит 94 «Недостачи и потери от порчи материальных ценностей»
  • -: Дебет 26 «Общехозяйственные расходы» – Кредит 94 «Недостачи и потери от порчи материальных ценностей»
  • +: Дебет 91 «Прочие доходы и расходы» – Кредит 94 «Недостачи и потери от порчи материальных ценностей»

Отражена стоимость материалов, израсходованных на исправление брака

  • -: Дебет 20 «Основное производство» Кредит 28 «Брак в производстве»
  • -: Дебет 20 «Основное производство» Кредит 10 «Материалы»
  • -: Дебет 28 «Брак в производстве» Кредит 20 «Основное производство»
  • +: Дебет 28 «Брак в производстве» Кредит 10 «Материалы»

Выявленная недостача готовой продукции отражается записью:

  • +: Дебет 94 «Недостачи и потери от порчи материальных ценностей» Кредит 43 «Готовая продукция»
  • -: Дебет 94 «Недостачи и потери от порчи материальных ценностей» Кредит 40 «Выпуск продукции»
  • -: Дебет 99 «Прибыли и убытки» Кредит 43«Готовая продукция»

Выберите правильный ответ.

В состав транспортно-заготовительных расходов включаются:
  • -: заработная плата производственных рабочих
  • -: амортизация производственного оборудования
  • -: расходы на рекламу
  • +: комиссионное вознаграждение посреднику при приобретении материалов
  • -: расходы по исправлению брака
  • -: излишки материалов, выявленные при инвентаризации на складе

Выберите правильный ответ. В состав транспортно- заготовительных расходов включаются:

  • -: расходы по упаковке готовой продукции
  • -: списанная просроченная кредиторская задолженность поставщику
  • -: недостача материалов на складе в пределах норм естественной убыли
  • +: потери материалов в пути в пределах норм естественной убыли

Выберите правильный ответ. В состав транспортно-заготовительных расходов включаются:

  • -: расходы по уплате неустойки по договору с поставщиком
  • -: расходы на ремонт цехового оборудования
  • +: таможенные платежи при покупке материалов по импорту
  • -: командировочные расходы экспедиторов по сопровождению продукции до покупателя
  • -: расходы по содержанию служебного автотранспорта

Выберите правильный ответ. В состав транспортно- заготовительных расходов включаются:

  • -: представительские расходы организации
  • -: потери от брака
  • -: командировочные расходы управленческого персонала
  • +: потери материалов в пути в пределах норм естественной убыли
  • -: транспортные расходы по доставке продукции покупателям
  • -: комиссионное вознаграждение посреднику при продаже продукции

Корреспонденция счетов Дебет 43«Готовая продукция» Кредит 20 «Основное производство» означает:

  • -: списание фактической себестоимости продаж
  • -: отгрузку продукции покупателям
  • +: сдачу готовой продукции на склад
  • -: возврат продукции покупателями

Корреспонденция счетов Дебет 94 «Недостачи и потери от порчи материальных ценностей» Кредит 10 «Материалы» означает:

  • +: выявлена недостача материалов на складе
  • -: списана недостача на виновное лицо
  • -: оприходованы излишки, выявленные при инвентаризации
  • -: списана недостача в пределах норм естественной убыли

Корреспонденция счетов Дебет 10 «Материалы» – Кредит 15 «Заготовление и приобретение материалов» означает:

  • -: приняты к оплате счета за поступившие материалы
  • +: отражены транспортно-заготовительные расходы за месяц
  • -: оприходованы поступившие на склад материалы
  • -: списаны отклонения в стоимости материалов

Недостача материалов на складе, выявленная при инвентаризации отражается записью:

  • -: Д 94 К 73
  • +: Д 94 К 10
  • -: Д 73 К 94

Излишки товаров на складе, выявленные при инвентаризации отражается:

  • -: Д 94 К 41
  • -: Д 91 К 41
  • +: Д 41 К 91

Списание недостачи материалов на складе на виновное лицо отражается:

  • -: Д 94 К 73
  • -: Д 94 К 10
  • +: Д 73 К 94

Состав транспортно-заготовительных расходов определяется: каждым предприятием самостоятельно в учетной политике

  • +: ПБУ 5/01 «Учет материально-производственных запасов»
  • -: региональными нормативными актами
  • -: законом «О бухгалтерском учете»

При перечислении средств транспортной организации за доставку материалов дебетуется счет:

Поступление покупных полуфабрикатов отражается корреспонденцией:

  • -: Д 10 – К 20
  • +: Д 10 – К 60
  • -: Д 60 – К 51
  • -: Д 10 – К23

Фактическая себестоимость приобретенных за плату материалов включает суммы:

  • +: уплаченные по договорам поставщикам
  • -: налога на добавленную стоимость

Фактическая себестоимость приобретенных за плату материалов включает суммы:

  • -: налога на добавленную стоимость
  • +: уплаченные за информационные и консультационные услуги по их приобретению

Фактическая себестоимость приобретенных за плату материалов включает суммы:

  • -: налога на добавленную стоимость
  • +: таможенных пошлин
  • -: налога с продаж

В состав расходов по заготовлению и доставке производственных запасов включают:

  • -: расходы по содержанию аппарата управления организации
  • +: суммы тарифов за перевозку грузов
  • -: налог на добавленную стоимость
  • -: недостачи в пути сверх норм естественной убыли

В состав расходов по заготовлению и доставке производственных запасов включают:

  • -: расходы по содержанию аппарата управления организации
  • -: налог на добавленную стоимость
  • -: недостачи в пути сверх норм естественной убыли
  • +: недостачи в пути в пределах норм естественной убыли

Запись Дебет 20 «Основное производство» – Кредит 10 «Материалы» означает отпуск материалов на:

  • +: технологические цели
  • -: обслуживание основных средств цехового назначения
  • -: текущий ремонт основных средств

Использование запасных частей на ремонт станков отражается записью

  • +: Дебет 20 «Основное производство» Кредит 10 «Материалы»
  • -: Дебет 25 «Общепроизводственные расходы» Кредит 10 «Материалы»
  • -: Дебет 26 «Общехозяйственные расходы Кредит 10 «Материалы»

Учет материалов на счете 10 «Материалы» ведется:

  • -: по покупным ценам, включая НДС
  • -: по договорным ценам
  • -: по рыночным ценам
  • +: по фактической себестоимости или учетным ценам

Затраты на цепочку поставок — все, что вам нужно знать

Что такое затраты на цепочку поставок?

Затраты цепочки поставок определяются как затраты, которые составляют значительный процент от общей продажной цены продукта или услуги. Производители обычно определяют затраты на цепочку поставок, используя общую стоимость владения. Общая стоимость владения определяется как сумма цены покупки или приобретения товара или услуги. К этому они добавляют дополнительные расходы, понесенные до или после предоставления продукта или услуги.Применение анализа совокупной стоимости владения к цепочке поставок подразумевает определение всех прямых, косвенных и других связанных затрат.

Анализ затрат цепочки поставок

Как рассчитать затраты на цепочку поставок?

Большинство производителей стремятся создать наиболее оптимальную цепочку поставок для своих организаций. Однако иногда им не хватает полной информации, необходимой для достижения этой цели. Очень распространенной проблемой, с которой они здесь сталкиваются, является недостаточная прозрачность всех затрат цепочки поставок, и чаще всего они сосредотачиваются только на некоторых из наиболее очевидных расходов, связанных с поставщиками и транспортировкой.

Этот ограниченный взгляд на объем функции цепочки поставок не учитывает другие затраты, которые организации берут на себя изнутри, особенно в отношении покупки продуктов и услуг. Поскольку эти внутренние затраты могут значительно увеличить общую стоимость поставки, производители должны иметь правильный метод их выявления и количественной оценки, чтобы избежать принятия решений о покупке на основе неточных или неполных данных.

  • Первым шагом в вычислении общих затрат цепочки поставок является создание правильного контекста и точного формата, который может объединить все факторы затрат.Очень важно определить соответствующие внутренние «проблемы» и перевести их в их долларовую стоимость. Эти внутренние проблемы, которые могут повлиять на общие затраты, включают физические явления, такие как процент брака, повреждение при транспортировке или проблемы с повышением качества, эксплуатационные проблемы, ошибки ручной обработки, такие как неправильные счета, периодическое ускорение доставки и т.
    Д.
  • Один проверенный метод для оценки как внутренних, так и внешних проблем — это «общая стоимость единицы» (UTC). Общая стоимость единицы определяется как закупочная цена единицы, скорректированная соответствующим монетарным коэффициентом, присвоенным каждому выпуску.UTC помогает получить более четкое представление о том, сколько на самом деле стоит конкретный источник поставок, и это наиболее полезно при выборе поставщиков или переговорах с ними. Это также дает возможность всем заинтересованным сторонам увидеть полную картину затрат своей организации.
  • Следующим шагом является составление схемы производственного процесса, выявление возможных проблем и количественная оценка затрат, связанных с этими проблемами. Эти затраты делятся на «жесткие» и «мягкие». Твердые затраты включают счет-фактуру или прямые денежные затраты, которые могут включать в себя фрахт или товарно-материальные запасы.Мягкие затраты — это затраты, которые используют ресурсы, но не имеют прямых денежных затрат, однако они измеряют производительность.

Драйверы затрат в цепочке поставок

Сегодняшний Интернет вещей (IoT) — ведущие цепочки поставок довольно сложны и очень сложно взаимосвязаны. Следовательно, снижение затрат в одной области операций может напрямую привести к увеличению затрат или изменению затрат в другой. Для производителей становится важным понимать взаимосвязь между различными процессами в их цепочке поставок и влияние сокращения затрат в одной области на остальную часть цепочки создания стоимости.

Вот некоторые из факторов, которые могут повлиять на затраты в цепочке поставок разными способами:

ИНВЕСТИЦИОННЫЕ РАСХОДЫ

Сегодняшние глобальные цепочки поставок представляют собой взаимосвязанную сеть, состоящую из нескольких поставщиков, производителей, дистрибьюторов и розничных торговцев, которые охватывают отрасли и регионы. Инвестиционные решения очень важны в этом сценарии, чтобы помочь создать долгосрочные разумные стратегии, определяющие, когда, почему и как инвестировать в новые объекты, такие как склады, фабрики, а также необходимые ресурсы и оборудование. Хорошо продуманное инвестиционное решение, подкрепленное эффективным управлением инвестиционными затратами, может иметь большое значение.

Вот контрольный список производителей для управления инвестиционными затратами:

  • Целостное представление всей сети цепочки поставок
  • Интеллектуальная рыночная стратегия и знания о конкуренции
  • Анализ в реальном времени для принятия точных производственных решений на основе данных для получения долгосрочных результатов
  • Точный прогнозный анализ возможных «что, если» сценарии для разумных инвестиций.
ТРАНСПОРТНЫЕ РАСХОДЫ

Обычно более высокие затраты на транспортировку готовой продукции и услуг являются результатом плохого планирования цепочки поставок, неэффективности маршрутизации и неэффективного использования ресурсов. Поэтому производителям важно принимать правильные решения, которые могут повлиять на транспортные расходы, и факторы, влияющие на них, такие как время доставки, колебания цен на топливо, правила перевозки и перевозки грузов и т. Д.

Вот контрольный список производителей для управления транспортными расходами:

  • Соответствующий дизайн сети цепочки поставок для оптимального расположения поставщиков, производителей, дистрибьюторов и клиентов является оптимальным.
  • Регулировка использования существующих мощностей путем корректировки размера загрузки или привлечения сторонних логистических компаний (3PL), когда это необходимо.
  • Планирование различных маршрутов грузовых перевозок с учетом имеющихся мощностей и ограничений
  • Правильный выбор поставщиков, дистрибьюторов, со-производителей, транспортных партнеров и т. Д.
ИЗДЕРЖКИ ЗАКУПКИ

Выбор лучшего поставщика для вашей собственной цепочки поставок может быть стратегическим решением, влияющим на общие затраты цепочки поставок.Очевидный выбор — те поставщики, которые могут поставить лучший материал с наименьшими затратами и в кратчайшие сроки.

Вот контрольный список производителей для управления расходами на закупку:

  • Используйте вашу существующую сеть надежных поставщиков и выбирайте из известных партнеров, поскольку они уже осведомлены о нюансах вашей цепочки поставок.
  • Используйте исторические данные и аналитику в реальном времени для принятия решений, сравнивая производительность и цены различных поставщиков.
ИЗДЕРЖКИ ПРОИЗВОДСТВА

Производственные затраты напрямую влияют на затраты в цепочке поставок, и производителям необходимо обеспечить наличие стратегического, логического, тактического и оперативного производственного плана.Простые производственные накладные расходы, включая электричество, воду, техническое обслуживание и ремонт оборудования, могут в значительной степени поднять производственные затраты.

Вот контрольный список производителей для управления производственными затратами:

  • Способность оценивать производственные затраты на единицу продукции, исходя из того, какое оборудование или операционные процессы неэффективны.
  • Затем спланируйте потенциальные производственные инвестиции в новые технологии после взвешивания альтернатив.
  • Отслеживание эффективности рабочей силы, включая сверхурочные, временные остановки, ТАТ для готовой продукции и т. Д.
  • Управление временем настройки растянутого станка и его влияние на увеличение времени простоя оборудования, время производственного цикла и снижение производительности.
  • Доработка и дублирование процессов, которые приводят к повторной закупке дорогостоящего сырья и даже к перезапуску всего производственного процесса с нуля.
ЗАТРАТЫ НА ИНВЕНТАРЬ

Товарно-материальные запасы являются важным фактором для мелких и крупных производителей, который помогает им справляться с нестабильностью и неопределенностью рынка спроса и предложения.По иронии судьбы, хотя запасы — это подушка для защиты производителей от резких колебаний рынка, они также могут привести к высоким затратам.

Вот контрольный список производителей для управления затратами на товарно-материальные запасы:

  • Управление точными уровнями запасов может положительно повлиять на складские и транспортные расходы, что приводит к эффективному управлению капиталом для стимулирования роста компании.
  • Снижение затрат на инвентаризацию не означает их полного устранения.Идея состоит в том, чтобы уменьшить избыточные запасы и поддерживать необходимый запас нужных продуктов.
РАСХОДЫ НА КАЧЕСТВО

Фундаментальной предпосылкой производства является то, что высококачественные товары не могут быть произведены с минимальными затратами из низкокачественных компонентов. Качество должно быть неизменным аспектом ведения бизнеса, и к нему следует подходить одинаково по всей цепочке создания стоимости. Особенно для цепочек поставок, использующих своевременное управление на производстве с низким уровнем запасов, потому что они не могут позволить себе отказы качества.

Вот контрольный список производителей для управления затратами на качество:

  • Производители, которые принимают качество в качестве основной конкурентной стратегии, лучше подготовлены к колебаниям рынка, чтобы снизить затраты на свою продукцию.
  • План обеспечения качества звука может значительно сократить количество переделок, брака, повторных проверок и улучшить своевременность поставок.
  • Обладая хорошими возможностями выявления и решения проблем, производители могут извлечь выгоду из превосходного качества, значительной экономии и меньшего количества отклонений от графика.

Стратегии снижения затрат в цепочке поставок:
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ АКТИВОВ

Совет — используйте существующие активы для повышения производительности

  • Недоиспользованные активы, такие как автопарк, помещения или инвентарь, создают более высокую неэффективность, что означает низкую рентабельность инвестиций.
  • Следите за тем, как используются активы, включая право собственности, графики поставок, использование рабочей силы в разные смены, корректировку складских мощностей в зависимости от пикового спроса и т. Д.
ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДАЖ И ОПЕРАЦИЙ (S&OP)

Быстрый совет — сосредоточьтесь на точных процессах, а затем определите свои системы

  • S&OP помогает обмениваться информацией и объединять людей в структурированный унифицированный план, который распространяется на функциональные отделы.
  • Несколько признаков того, что у вас могут быть проблемы с процессом S&OP, включают:
  1. Слишком много инцидентов, связанных с отсутствием запасов
  2. Высокий уровень запасов «SLOB» (SLow moving OBsolete)
  3. Увеличенные вариации в вашем плане спроса
  4. Частые изменения к основному производственному графику
  5. Неточное или отсутствие надлежащего прогноза
СТРАТЕГИЯ ЦЕПИ ПОСТАВКИ

Быстрый совет — бизнес-цели должны определять стратегию, а стратегия должна определять бизнес-тактику — а не наоборот

  • Разработайте стратегию цепочки поставок, которая будет способствовать достижению общей цели бизнеса или обслуживания клиентов, при этом понимая потребности клиентов.
  • Задайте следующие вопросы, чтобы проверить правильность разработки стратегии:
  1. Задокументировали ли вы стратегию цепочки поставок должным образом?
  2. Ограничена ли функция цепочки поставок только одним или двумя функциональными отделами вместо того, чтобы включать в себя все бизнес-функции?
  3. Управляются ли определенные проекты цепочки поставок разрозненно без координации с остальными?
УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСОМ

Совет. Хорошо спланированный план управления запасами может определить области потенциальной экономии.

  • На прибыль склада напрямую влияют уровни запасов, в том числе неправильные отметки о запасах, ошибки отслеживания, а также переизбыток или занижение запасов материала.
  • Ключевым моментом является разработка надежной стратегии управления запасами, которая включает в себя различные факторы, такие как план закупок, анализ отказов и стратегию управления стихийными бедствиями.
СТРАТЕГИЯ ТРАНСПОРТИРОВКИ

Быстрый совет — четко определенная транспортная стратегия может открыть несколько скрытых областей экономии затрат на цепочку поставок

  • Транспортная стратегия, которая включает ключевые факторы с точки зрения цепочки поставок, может привести к снижению затрат от краудсорсинговых транспортных услуг P2P до внутреннего перемещения продуктов с помощью дронов или даже доставки контейнеров по запросу.
  • Он также может избежать рисков при управлении автопарком и спрогнозировать поломку оборудования, в конечном итоге сэкономив миллионы долларов на ремонте и действиях по реагированию на аварии.

Роль искусственного интеллекта в сокращении затрат на цепочку поставок

Для производителей цепочка поставок — это жизненная линия их бизнеса, связанная с физическими продуктами, и поэтому для ее эффективной работы требуется много человеко-часов и ресурсов. Двумя основными преимуществами цепочки поставок с использованием ИИ и внедрения в интеллектуальное управление цепочками поставок являются повышение операционной эффективности и снижение затрат на цепочку поставок.

Согласно исследованию McKinsey, экономия на цепочке поставок является результатом более качественной аналитики расходов и лучшей оптимизации сети.

Снижение затрат на цепочку поставок за счет повышения урожайности, энергии и пропускной способности

Положительное влияние ИИ на затраты в цепочке поставок включает повышение эффективности доставки, определение закономерностей и планов для прогнозируемого поведения клиентов, более точные данные для прогнозирования цепочки поставок, более быстрое принятие решений и создание более надежных и эффективных схем цепочки поставок.

Одна из важных областей, в которой искусственный интеллект демонстрирует значительные перспективы в цепочке поставок, — это процесс устранения расточительных узких мест, что может помочь снизить операционные расходы. Программное обеспечение для управления цепочкой поставок ELI от компании ThroughPut — это механизм устранения узких мест на базе искусственного интеллекта, который помогает существенно снизить затраты на цепочку поставок. ELI постоянно обнаруживает, идентифицирует, предписывает и предотвращает смещение узких мест, чтобы сэкономить миллионы на задержках, неэффективности и потерянной прибыли.

Ваши клиенты, наконец, получают свои заказы быстрее, а вы экономите деньги, сосредоточившись на автоматизированных, устойчивых и эффективных операциях цепочки поставок.И все это при использовании имеющихся данных в режиме реального времени.

Если вы хотите начать получать значительную экономию средств в своей цепочке поставок, вам следует попробовать ELI бесплатно сегодня.

Снижение транспортных расходов в цепочке поставок

Транспортные расходы могут составлять значительную часть общих затрат компании на логистику. При повышении цен на топливо доля транспортных средств может увеличиться до 50 процентов. Эта стоимость перекладывается на покупателя, и цена товара продолжает расти.

Рассмотрим ряд транспортных стратегий, которые руководство может использовать для снижения затрат.

Меньше перевозчиков

Точно так же, как отдел закупок оптимизирует поставщиков для получения более выгодных цен при больших объемах, менеджер по транспортировке должен применять ту же стратегию, когда дело касается количества используемых перевозчиков.

Транспортный менеджер тратит время на поиск лучшего перевозчика по лучшей цене, но иногда это приводит к тому, что используется большое количество перевозчиков, хотя и обеспечивает отличный сервис.Подход с несколькими операторами связи возникает, когда менеджер по транспортировке договаривается о наилучшей сделке для каждого маршрута, но не рассматривает общую картину.

За счет сокращения количества перевозчиков объем работы, предлагаемой остальным перевозчикам, увеличится. Предлагая поставщикам больший объем работы, оператор связи должен иметь возможность предлагать более низкие ставки по всем маршрутам. Может случиться так, что на некоторых маршрутах скорость не так хороша, как была согласована с другим перевозчиком, но в целом ставки по всем маршрутам должны быть ниже.

Поскольку перевозчикам предлагается больше работы, теоретически согласованные ставки должны упасть еще больше, поскольку перевозчик хочет сохранить маршруты, которые у них есть, и увеличить объем работы, которую они получают.

Конечно, у любой стратегии есть и обратная сторона. Риск, связанный с использованием только небольшого количества операторов связи, заключается в том, что компания может стать очень зависимой от этих операторов.

Если компания использует пять перевозчиков в равной степени и один из этих перевозчиков выходит из бизнеса, компании необходимо быстро найти перевозчиков для распределения этих маршрутов.В противном случае задержки доставки могут привести к финансовым последствиям, поскольку клиенты не получат свои поставки, и к снижению удовлетворенности клиентов, что может привести к уменьшению количества заказов в будущем.

Консолидация отгрузок

Если компания использует перевозчиков для доставки, ставка, которую она платит, согласовывается с поездкой в ​​зависимости от веса, расстояния и других переменных.

Одна из стратегий, которую могут использовать менеджеры по транспортировке, — консолидировать отгрузки, чтобы было совершено меньше поездок, и компания извлекала выгоду из более низких ставок при больших отгрузках.

Консолидация отгрузок означает, что менеджеры по транспортировке будут переходить от менее грузовых (LTL) перевозок к грузовым (TL). Это не всегда возможно, но, учитывая, что скидки на более крупные поставки почти всегда доступны, менеджеру по транспортировке следует обратить внимание на эту стратегию, чтобы сократить расходы.

Единый источник

Некоторые компании считают, что наиболее выгодные цены могут быть достигнуты, если они будут использовать один источник для всех своих перевозок.Отделы закупок довольно часто используют один источник для ряда продуктов, которые может предоставить один поставщик.

То же самое можно сделать и с транспортировкой. Предлагая всю транспортировку для участия в торгах через запрос цен (RFQ), компания может предоставить перевозчикам подробное объяснение того, что она требует, что может выходить за рамки того, что обычно предоставляется обычным перевозчиком.

Если бы он хотел использовать единый источник, компания должна была бы тщательно оценить способность претендента предоставить услугу и иметь ли у перевозчика стабильность, чтобы не стать банкротом в сроки, указанные в контракте.Если победивший участник торгов удовлетворяет потребности компании и был полностью оценен, компания могла бы получить значительную экономию на транспортировке, используя одного перевозчика.

»5 основных факторов, влияющих на стоимость цепочки поставок

Автор: Mine Kaçan

За свою карьеру в ICRON (которая длилась почти два десятилетия) у меня была возможность работать с многочисленными клиентами по всему миру и в различных отраслях. Хотя цепочка поставок каждой компании отличается (со своей уникальной динамикой, ограничениями и сложностью), я заметил, что есть определенные общие проблемы, с которыми сталкиваются все эти предприятия.Один из них — контроль затрат.

Действительно, минимизация затрат — главный КПЭ почти каждого менеджера цепочки поставок. Причина этого ясна: затраты на цепочку поставок представляют собой огромную (и часто скрытую) опасность для финансового здоровья и будущего любой компании.

Если затраты вашей компании на цепочку поставок не отслеживаются, не управляются и не минимизируются, они могут подорвать вашу прибыль и — в долгосрочной перспективе — в конечном итоге разрушить ваш бизнес.

Снижение затрат в теории звучит просто, но на самом деле это невероятно сложная задача, поскольку:

— КПЭ минимизации затрат часто противоречит другим КПЭ, таким как максимизация дохода, своевременная и полная доставка (OTIF), удовлетворенность клиентов и оптимизация запасов.Всегда есть компромисс: улучшение одного KPI может привести к падению другого.

— Сегодняшние цепочки поставок очень сложны и замысловато взаимосвязаны, поэтому снижение затрат в одной области деятельности может привести к скачку затрат в другой. Крайне важно понимать взаимосвязь между различными процессами в вашей цепочке поставок и влияние сокращения затрат в одной области на всю цепочку поставок.

— Старшие руководители цепочки поставок часто чрезмерно сосредоточены на стимулировании роста доходов и не могут оценить и устранить влияние затрат цепочки поставок, которые, если их не ограничить, могут нанести большой ущерб рентабельности в долгосрочной перспективе.Многие руководители не осведомлены о затратах на цепочки поставок, которые несут их компании, или о потенциальном, положительном влиянии даже небольшого сокращения затрат на их общие финансовые показатели и конкурентные преимущества.

Из-за этих и других факторов минимизация затрат является сложной задачей для сегодняшних компаний цепочки поставок, требующей сложных решений от ключевых заинтересованных сторон.

Прежде чем приступить к инициативам по сокращению затрат, необходимо сначала понять основные движущие силы затрат в вашей цепочке поставок.

В этом блоге мы кратко рассмотрим пять наиболее значимых источников затрат на цепочку поставок.

1)

Инвестиционные затраты

В сегодняшней глобализированной экономике большинство цепочек поставок представляют собой разветвленные сети поставщиков, производителей, дистрибьюторов и розничных торговцев, состоящие из нескольких площадок, по всему миру.

В этой бизнес-среде важно принимать разумные стратегические решения — на временном горизонте до десяти лет — о том, где и когда инвестировать в новые объекты (например, склады и фабрики) и ресурсы (например, оборудование и сотрудников). .

Многие компании, работающие в цепочке поставок, закачивают слишком много денег в неправильные места в неподходящее время или не инвестируют в нужные места в нужное время — и это может отрицательно сказаться на их финансовом состоянии.

Управление инвестиционными затратами и принятие обоснованных стратегических инвестиционных решений абсолютно необходимы. Для этого у вашей компании должно быть:

  • Сквозной обзор их цепочек поставок (охватывающий всю их сеть клиентов, поставщиков, производителей, дистрибьюторов и розничных продавцов).
  • Точные прогнозы спроса на ближайшие пять-десять лет на основе данных.
  • Четкая рыночная стратегия и планы расширения.
  • Возможность правильно рассчитать текущие и потенциальные инвестиционные затраты по всей цепочке поставок и изучить различные сценарии «что, если».

Контроль над стратегическими инвестиционными затратами и принятие наилучших возможных стратегических инвестиционных решений имеет решающее значение для выживания и процветания вашей компании в сегодняшнем глобальном экономическом ландшафте.

2)

Транспортные расходы

Второй ключевой фактор затрат цепочки поставок — транспортные расходы. Как правило, основной причиной более высоких транспортных расходов — как готовой продукции, так и сырья и компонентов — является неэффективное планирование сети цепочки поставок, маршрутизация и развертывание ресурсов.

Чтобы свести к минимуму транспортные расходы и время, ваша компания должна иметь возможность принимать наилучшие возможные решения относительно:

  • Структура вашей сети цепочки поставок, обеспечивающая оптимальное расположение поставщиков, производителей, дистрибьюторов и клиентов.
  • Использование ваших мощностей, например, путем корректировки размера загрузки или привлечения сторонних логистических компаний (3PL), когда требуются дополнительные мощности.
  • Маршруты и виды транспорта (грузовик, самолет, корабль и т. Д.), Которые вы используете для конкретных заказов — с учетом ваших возможностей и ограничений (и тех, которые имеют ваши поставщики услуг 3PL), а также требований конкретного продукта.
  • Выбор поставщиков, производителей и дистрибьюторов, с которыми вы работаете.

Многие компании, работающие в цепочке поставок, видят, что их транспортные расходы резко возрастают, потому что у них нет возможности принять во внимание все вышеперечисленные соображения, провести анализ сценариев для оценки различных вариантов с точки зрения маршрута, режима транспортировки и компаний-партнеров, а также оптимизировать решения о том, как лучше всего доставить свои товары покупателям.

3)

Затраты на закупку

Третий главный фактор, способствующий резкому росту затрат на цепочку поставок, — это затраты на закупку.

Выбор правильных поставщиков, которые могут постоянно поставлять нужные продукты и материалы в нужное время и по самым низким ценам, имеет жизненно важное значение.

Выбор неправильных поставщиков — ненадежных или дорогих — может привести к падению производительности OTIF и удовлетворенности клиентов, а также к резкому росту затрат на закупки.

Чтобы минимизировать затраты на закупку, ваша компания должна иметь возможность:

  • Используйте исторические данные и данные в реальном времени для оценки и сравнения производительности и цен различных поставщиков.
  • Выбирайте самых надежных поставщиков с наиболее конкурентоспособными ценами, которые могут доставить вам необходимые товары (в нужном количестве, нужного качества, в нужное время и в нужное место).

Оптимизируя процесс закупок, ваша компания может гарантировать, что вы принимаете наилучшие возможные решения при выборе поставщика, резко сократите затраты на закупку и улучшите производительность доставки.

4)

Себестоимость продукции

Еще одним основным источником затрат на цепочку поставок, который, в частности, относится к компаниям-производителям, являются производственные затраты.

Увеличение производственных затрат может быть вызвано различными факторами, в том числе:

  • Неэффективное использование таких активов, как производственные машины и другое оборудование. Многие производители не могут оценить свои производственные затраты на единицу продукции (определить, какое оборудование и процессы неэффективны) и взвесить различные альтернативы производственного процесса и потенциальные инвестиции в новые производственные технологии.
  • Длительное время наладки оборудования, что, в свою очередь, увеличивает время простоя оборудования и время производственного цикла, а также снижает производительность.
  • Неэффективное управление персоналом, которое часто приводит к резкому увеличению количества сверхурочных (и сверхурочной заработной платы, которую производители должны выплачивать сотрудникам).
  • Доработка, которая особенно актуальна для производителей, занимающихся проектами или инженерами на заказ (ETO). Если каждый этап производственного процесса не выполняется правильно, может потребоваться обширная переделка — и это может включать повторную закупку дорогостоящего сырья и даже перезапуск всего производственного процесса с нуля.
  • Различные накладные расходы на производство по таким статьям, как электричество, вода, техническое обслуживание и ремонт оборудования.

Для минимизации производственных затрат (при максимальной эффективности производства и производительности OTIF) производственные компании должны иметь возможность принимать оптимизированные стратегические, тактические и операционные планы и решения.

5)

Затраты на запасы

Последним основным фактором роста затрат в цепочке поставок являются складские расходы.

Компании по всему спектру цепочки поставок — от розничных продавцов до производителей и поставщиков — полагаются на запасы как на буфер против неопределенности и нестабильности спроса и предложения.

Хотя запасы, несомненно, являются источником комфорта для руководителей цепочки поставок (поскольку они могут быть уверены, что всегда смогут удовлетворить спрос), они также являются источником затрат.

Действительно, накопление и хранение запасов может привести к резкому росту ваших затрат, включая складские и транспортные расходы, и может свести на нет жизненно важный капитал, который в противном случае можно было бы использовать для стимулирования роста вашей компании.

Важно отметить, что минимизация затрат на товарно-материальные запасы не означает их полного устранения — в конце концов, некоторые запасы всегда необходимы для удовлетворения спроса клиентов.Цель здесь — сократить избыточные запасы и поддерживать необходимый запас нужных продуктов в нужных местах в нужное время в вашей многоэшелонной распределительной сети.

Путь к экономической эффективности

Теперь, когда вы прошли ускоренный курс по затратам на цепочку поставок, вы готовы отправиться в путь своей компании к рентабельности, верно? Пока нет…

Легко — как мы это сделали здесь — просто определить основные движущие силы затрат цепочки поставок (вообще говоря).

Минимизация затрат на цепочку поставок — невероятно сложная и сложная задача. Для этого вашей компании потребуется интеллектуальное интегрированное решение по оптимизации планирования и принятия решений, такое как ICRON. С таким инструментом вы сможете:

  • Проанализируйте свою сквозную цепочку поставок, используя данные в реальном времени и исторические данные, а также прогнозы, прогнозы и сценарии «что, если»,
  • Визуализируйте всю свою сквозную сеть и точно оцените свои затраты в различных областях (инвестиции, транспортировка, закупки, производство, запасы и другие),
  • Развивайте понимание взаимодействия и взаимозависимостей между вашими операциями в этих различных областях и влияния сокращения затрат в любой из областей на ваши общие операции и бизнес-цели,
  • Оптимально сбалансировать компромиссы между закупками, производством, инвентаризацией, транспортировкой и другими затратами — принимая во внимание целевые показатели эффективности OTIF, штрафы за опоздание и другие ключевые показатели эффективности,
  • И автоматически генерировать стратегические, тактические и операционные планы и принимать решения, которые оптимизируют ваши операции, минимизируют ваши расходы и максимизируют вашу производительность и прибыльность.

С помощью ICRON вы можете непрерывно измерять, отслеживать, управлять и минимизировать затраты по всей цепочке поставок и одновременно достигать наивысшего уровня экономической эффективности, качества работы и конечных результатов.

Почему отдел закупок должен понимать затраты на входящие фрахт

Если вы работаете в сфере закупок или закупок, вы, вероятно, участвуете в закупке входящих материалов. Это может быть сырье для производственного предприятия или, возможно, готовая продукция (если вы работаете в розничной организации).В любом случае вы и ваша команда можете положительно повлиять на эксплуатационные расходы цепочки поставок, если улучшите свое понимание затрат на входящие перевозки.

Во многих компаниях цепочки поставок отдел закупок отвечает за закупку материалов, но мало обращает внимания на стоимость их передачи в руки своих компаний. Вот некоторые из причин, по которым ваша команда по закупкам должна противостоять этой тенденции и провести небольшой анализ стоимости входящих перевозок.

Простая потребность в видимости

Прежде всего, стоит понять, сколько ваша компания платит за привилегию доставлять продукты и материалы, которые вы покупаете, к вашей двери.Чаще всего поставщики включают свои расходы на транспортировку за границу в цену товаров, которые они вам продают. Имеет смысл попытаться выяснить, сколько из цены покрывает транспортировка.

Вы можете начать с того, что попросите своих поставщиков разделить ваши счета-фактуры на отдельные строки для товаров и транспортировки. Это, по крайней мере, даст вам представление о возможных возможностях экономии.

Транспортировка: центр прибыли для поставщиков

Когда объем товаров, которые вы покупаете у поставщика, объединяется со всеми его другими клиентами,
re является хорошим шансом, что поставщик получает большую прибыль. ставка фрахта от перевозчика.По крайней мере, вероятно, будет некоторая скидка на базовые тарифы перевозчика на транспортировку.

Но несет ли поставщик расходы по льготной ставке? Вполне возможно, что с вас взимается базовая ставка за транспортировку, в то время как поставщик платит своему перевозчику скидку. Это может означать, что поставщик получает неплохую прибыль от транспортировки в дополнение к надбавке за фактические товары, которые вы покупаете.

Поставьте контроль над входящими фрахтовыми расходами в руки вашей компании

Конечно, маловероятно, что ваши поставщики раскроют размер прибыли, которую они получают при транспортировке товаров на ваши объекты.Тем не менее, вы можете с уверенностью предположить, что они что-то делают, если только у вас нет соглашения, в котором указано иное. Как только вы узнаете, каковы ваши затраты на входящие перевозки, ваша команда по логистике может составить планы по передаче управления входящей логистикой.

Это не обязательно будет легко. Помимо того факта, что управление входящими фрахтами может быть довольно сложным процессом, ваши поставщики могут попытаться создать препятствия на пути к этому. Это понятно, потому что они не только теряют наценку на транспортировку, но и теряют объем перевозок, что может повлиять на цену, которую они должны платить своим перевозчикам.

С другой стороны, ваша компания может получить выгоду от снижения общих транспортных расходов, если она организует перевозку ваших входящих грузов у ​​существующих поставщиков транспортных услуг. Кроме того, вы не будете оплачивать транспортные расходы, которые взимали ваши поставщики.

Сотрудничество для повышения ценности

Учитывая потенциал экономии, усилия, необходимые для внесения поправок в условия с поставщиками и выполнения задачи по управлению входящими перевозками, могут оказаться стоящими. Как специалист по закупкам, вы и ваши коллеги можете оказаться в идеальном положении, чтобы сделать первый шаг и выяснить текущие затраты на входящие перевозки.Вооружившись этой информацией, у отдела логистики будет веская причина поблагодарить вашу команду и вместе с вами разработать следующие шаги.


С уважением,
Роб О’Бирн
Электронная почта: [email protected]
Телефон: +61 417 417 307

Стоимость закупок: Опись